Manajemen Strategi Dalam Sistem Pendidikan

I.  PENDAHULUAN
Dunia pendidikan secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi satu pasar dunia, suatu pasar yang efisien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah yang tak terbatas. Globalisasi mau tidak mau akan menjadi trend dari setiap organisasi baik organisasi usaha, sosial maupun organisasi pendidikan. Negara yang tidak mau dalam pengefisienan dan pentransparanan tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan.

Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen secara teoritis dan praktis. Manajemen Strategi telah cukup lama dikenal dan dikembangkan. Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran Manajemen Strategi pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru, jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis, melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategi. Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedang organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain terletak pada pengorganisasian masing – masing. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa kebebasan mewujudkan pengembangan organisasinya antara lain dengan memilih pengimplementasian Manejemen Strategi atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di organisasi non profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen umum oleh pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan mengimplementasikan manajemennya.

Dengan kata lain dunia pendidikan kini dituntut untuk mengembangkan manajemen strategi dan operasi yang pada dasarnya banya diterapkan dalam dunia usaha, sebagai langkah antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi bersaingnya, sehingga nantinya dapat dihasilkan manusia-manusia yang memiliki sumber daya manusia berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan zaman.

Makalah ini secara sederhana akan menjelaskan tentang konsep dasar manajemen strategi dan operasi dalam upaya meningkatkan mutu serta kualitas pendidikan supaya dapat bersaing dalam perkembangan global.

II.  PERMASALAHAN
Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non Profit (Pendidikan) ?

III.  TUJUAN PENULISAN
Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non Profit ( Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi pendidikan.

IV.  PEMBAHASAN
1. Pengertian Manajemen Strategi
Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategi ada 4 (empat). Pengertian pertama Manajemen Strategi adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.
Pengertian manajemen strategi yang kedua adalah “ usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.”.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategi adalah “arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi”. Sedangkan pengertian yang keempat, “manajemen strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategi) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.”
Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategi merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional,
Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategi yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya sebagai berikut :
a. Manajemen Strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategi (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.
b. Rencana Strategi berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategi yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategi Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategi sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal.
2. Keunggulan dan manfaat manajemen strategi bagi organisasi pendidikan pengimplementasiaan anajemen strategi melalui perumusan RENSTRA dan RENOP dengan menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen, dan mewujudkan tugas pokok di lingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari pengukuran tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat Manajemen Strategi bagi organisasi.
Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategi dalam organisasi pendidikan antara lain :
a. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategi
Keunggulan implementasi manajemen strategi dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur sebagai berikut :
1) Profitabilitas, keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi, keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif, keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan Teknologi, semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan teknologi.
5) Keunggulan SDM, di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada siswa
6) Iklim Kerja, tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial, tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok dan/atau organisasi.
b. Manfaat Manajemen Strategi
Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam pengimplemantasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara efektif dan efisien. Secara terinci manfaat manajemen strategi bagi organisasi non profit (pendidikan) adalah :
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena pengaruh globalisasi.
2) Implementasi Manajemen strategi melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan efisien.
3) Manajemen Strategi diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja.
4) Manajemen Strategi dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya.
5) Manajemen Strategi sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan tanggungjawab masing – masing.
6) Manajemen Strategi di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense of participation).
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategi di atas perlu dipahami bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada Manajemen Strategi sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategi demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.
Sumber daya manusia dalam tiap perusahaan adalah unik, maka kegiatan dalam departemen SDM akan beragam antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 18) keragaman sumber daya manusia antara lain : 1)isu- isu yang menyangkut kompensasi dan manfaat; 2) pelayanan terhadap karyawan; 3) kegiatan penguatan dan pemberian kesempatan pekerjaan yangs sama; 4) program analisis pekerjaan; 5) testing prapekerjaan; 6) penelitian tentang aspek karyawan

V.  HAL LAIN YANG BERKAITAN DENGAN MANAJEMEN STRATEGIK
Strategic Planning in Education: Some Concepts and Methods
(Perencanaan Strategi Pendidikan: Beberapa Konsep dan Metode)
Oleh Gwang-Chol CHANG1

Pola siklus manajemen strategi adalah sebagai berikut:
1. Siklus manajemen dimulai dengan analisis di mana situasi sekarang suatu sistem dan isu penting yang berkaitan dengan status dan fungsinya dianalisis.
2. Selanjutnya, temuan dan opsi remedial diformulasikan (dirumuskan) dan dinilai, dengan demikian memberikan orientasi kebijakan.
3. Ketika sistem dianalisis dan arah masa depan ditelusuri, seseorang dapat memulai dengan merencanakan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk membenarkan atau memperbaiki situasi. Suatu rencana dapat berkisar 6 sampai 10 tahun, 3 sampai 5 tahun atau 1 sampai 2 tahun.
4. Operasionalisasi (pelaksanaan) terdiri dari melakukan perbaikan yang diperlukan dan mengambil langkah-langkah institusi yang kondusif untuk implementasi rencana atau program dan sebelum memulai mendesain projek pengembangan khusus atau program dan/atau memobilisasi sumber yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana tindakan dan aktivitas. Perencanaan dan manajemen sangat terkait dengan pemberian feedback, yaitu monitoring, review dan evaluasi.
Dalam sektor pendidikan, operasi (pelaksanaan) manajemen yang terkait dengan ”upstream,” fungsi perencaan meliputi analisis sistem, perumusan kebijakan dan perencanaan tindakan.
Gwang-Chol Chang mempunyai tiga tahap perencanaan strategis, yaitu :
1. Analisis Sektor
Analisis sektor adalah tahap pertama perencanaan pengembangan sektor. Review sektor, analisis situasi, diagnosis dan lain sebagainya kadang-kadang digunakan saling bergantian. Pada dasarnya, analisis sektor terkandung dalam pelaksanaan pengumpulan data dan analisis kritis tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan (dan melingkupi) sektor pendidikan. Perencana dan manajer dengan cermat meneliti aspek internal dan eksternal sistem pendidikan. Dengan kata lain, mereka mereview bagaimana sistem berfungsi (dinamika internal) untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan ekonomi masyarakat; meneliti berbagai kekuatan pendorong di belakang sistem pendidikan dan kondisi eksternal (lingkungan yang menjadi bagian dari pendidikan), misalnya situasi dan pengembangan makro ekonomi dan sosial demografi.
Kategori utama aspek-aspek yang harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis sektor pendidikan (education sector analysis/ESA) dan/atau ketika memaparkan bagian diagnostik rencana pengembangan sektor pendidikan adalah sebagai berikut: i) kerangka makro ekonomi dan sosial demografis; ii) akses dan parisipasi dalam pendidikan; iii) pemerataan; iv) kualitas dan relevansi pendidikan; v) efisiensi eksternal; vi) biaya dan dana pendidikan (cost and financing of education); and vii) aspek manajerial dan institusional. Item (ii), (iii), (iv), (v), (vi) dan (vii) dapat didokumenkan oleh sub sektor (pra-sekolah, pendidikan dasar dan menengah, pendidikan teknik dan kejuruan, pendidikan tinggi, pendidikan non formal dan lain sebagainya).
2. Desain Kebijakan
Kebijakan sektor pendidikan menggambarkan komitmen publik pemerintah terhadap orientasi sektor ke depan. Suatu kebijakan yang dirumuskan dengan jelas mampu memainkan peran ‘operasional’ penting sebagai suatu referensi untuk tindakan. Dengan cara yang koheren/konsisten, kebijakan ini dapat membantu mengarahkan keputusan dan tindakan masa depan dalam pengembangan pendidikan, yang meliputi intervensi agen (lembaga) kerjasama internasional dan kerjasama bilateral. Penting bahwa kebijakan mengembangkan koordinasi dan keberhasilan program dan projek. Perumusan “kebijakan pendidikan yang baik” merupakan suatu langkah penting dalam mengembangkan munculnya dan implementasi efektif rencana tindakan, program dan projek.
Kebijakan adalah serangkaian goal dan purposes (tujuan-tujuan khusus). Seringkali kebijakan pendidikan didefinisikan menyangkut tiga dimensi berikut ini: akses (akses, partisipasi, yang meliputi isu gender dan kesamaan), kualitas (kualitas, efisiensi interrnal, relevansi dan efektivitsa eksternal) dan manajemen (pengelolaan/governance, desentralisasi, manajemen sumber). Dimensi ini dapat dibahas i) sebagai suatu keseluruhan oleh komponen program atau sub sektor, ii) dengan indikator target melalui kisaran waktu (jangka menengah atau jangka panjang) dan dengan beberapa indikator kuantitatif. Seseorang tidak dapat mengatakan bahwa ada suatu cara lengkap mengungkapkan kebijakan secara tulis atau mendata aspek kebijakan yang berbeda-beda. Daftar penunjuk (meskipun tidak cermat) disajikan di bawah sebagai cara untuk menentukan spesifikasi beberapa bidang yang memerlukan definisi tentang kebijakan pendidikan dan strategi implementasi:
• Akses dan partisipasi dalam pendidikan
• Pemerataan dan pengurangan perbedaan menyangkut perbedaan gender, regional, desa/kota dan sosial.
• Kualitas dan relevansi pendidikan di tingkat yang berbeda-beda (pendidikan dasar, pendidikan umum menengah, pendidikan teknik dan profesi, pendidikan tinggi, pendidikan usia dewasa, dan lain sebagainya.
• Tempat bahwa sektor swasta dan kelompok lokal memiliki kedudukan di organisasi pendidikan.
• Peraturan siswa berlaku di antara 1) pendidikan formal dan non formal; 2) pendidikan publik dan swasta; 3) pendidikan umum menengah, teknik dan profesi; 4) pendidikan tinggi jangka pendek dan lama; 5) pendidikan dasar dan menengah, pendidikan menengah dan tinggi, dan lain sebagainya).
• Aspek-aspek institusi seperti governance (penguasaan), manajemen dan perencanaan, yang meliputi keseimbangan desentralisasi, de-konsentrasi dan sentralisasi.
• Partner dan komunikasi antara aktor dan partner, tingkat dan jenis partisipasi dan komunikasi.
• Cost control in recurrent and capital expenditure.
• Kebijakan dan strategi untuk memobilisasi sumber yang berhubungan desentralisasi, pengembangan sektor swasta dan pengembangan partner.
Penekanan khusus semestinya ditujukan pada perumusan tujuan-tujuan yang diukur misalnya pendaftaran masuk, admisi (pengakuan hak masuk) dan flow rate, rasio siswa/guru, angka supervisi, pemanfaatan ruang dan share of eeducation menurut anggaran nasional. Untuk mencapai tujuan ini, teknik dan model simulasi secara berhasil telah diterapkan untuk mendefinisikan kebijakan-kebijakan yang kemudian dapat diukur untuk konsultasi dan negosiasi trade-offs antara stakeholders dan partner pengembangan menyangkut isu yang terkait dengan tujuan pendaftaran masuk, penyusunan penentuan perbedaan tingkat pendidikan dan kontribusi keuangan publik swasta, eksternal.
3. Perencanaan Tindakan
Kebijakan nasional seharusnya menentukan kerangka untuk implementasinya dengan menetapkan tujuan dan prioritas utama serta strategi untuk mencapai tujuan dan prioritsa tersebut. Kebijakan semestinya dapat dipercaya: sumber daya manusia dan sumber keuangan tersedia untuk menerapkan kebijakan. Tindakan perencanaan merupakan persiapan implementasi. Rencana tindakan bertujuan untuk menerjemahkan arah kebijakan ke dalam istilah-istilah operasional yang akan diimplementasikan oleh otoritas pendidikan pada masa mendatang. Sejauh mana tujuan dan strategi yang berkaitan dengan kebijakan pendidikan, rencana tindakan merupakan suatu alat untuk “mengklarifikasi” pelaksanaan program aktivitas yang diperlukan, penentuan waktu, penjelasan sumber yang diperlukan, distribusi tanggung jawab institusi dan adminsitratif, persiapan anggaran dan lain sebagainya. Penting untuk berkonsultasi dan bernegosiasi dengan berebagai partner pengembangan di seluruh tahap perencanaan tindakan seandainya negara harus memobilisasi dukungannya terhadap implementasi rencana.
Perlu membedakan antara program tindakan/rencana dan program investasi yang seringkali berhubungan dengan infrastruktur dan peralatan untuk melaksanakan rencana tindakan dan recurrent expenditure yang ditimbulkan oleh investasi ini. Lama program tindakan secara umum berlangsung selama lima tahun. Salah satu keriteria rencana tindakan (agar rencana di namakan rencana tindakan) mencakup pernytaan tindakan dan daftar aktivitas untuk menentukan secara lebih jauh dan memprioritaskan tindakan, aktivitas, dan sumber yang diperlukan dengan cara yang logis/konsisten. Tindakan dan projeksi sumber ini seharusnya dietentukan dengan kerangka makroekonomi dengan menggunakan alat-alat teknis sebagai model simulasi.
Secara umum, dokumen kerangka kebijakan menyangkut keseluruhan sektor pendidikan. Rencana tindakan, yang terkait dengan kerangka kebijakan ini, seharusnya juga menyangkut sektor luas. Kadang-kadang, pernyataan kebijakan menyangkut sub sektor khusus (misalnya pendidikan menengah, teknik dan profesi) atau cross-cutting theme (misalnya perbaikan kualitas pendidikan); pernyataan kebijakan ini berada dalam kerangka sektor luas dan menyeluruh.
Perbedaan metodologi dan teknik perencanaan tindakan telah dirancang dan diterapkan oleh banyak negara dan lembaga. Di antara metodologi dan teknik tersebut adalah dua instrumen muncul sebagai alat referensi untuk mengembangkan rencana tindakan dalam sektor pendidikan: Pendekatan Kerangka Logis dan model simulasi. Kenyataannya, dua instrumen ini dan pendekatan lain diterapkan, tidak secara terpisaj tetapi saling melengkapi, yang menghasilkan persiapan rencana tindakan yang dapat dipercaya dan logis/konsisten untuk pengembangan pendidikan.
Perencanaan untuk Monitoring dan Evaluasi
Kami semua bertanggung jawab atas semua yang kita lakukan. Kami bertanggung jawab atas penggunaan sumber yang disediakan pada kita. Kami bertanggung jawab pada berbagai masyarakat, tetapi yang paling penting pada masyarakat dan komunitas yang kita layani, meskipun kami juga bertanggung jawab pada orang-orang yang menyediakan sumber.
Kami juga perlu mempelajari pelajaran. Kami membutuhkan suatu sistem yang reflektif dan analitik, yang meneliti perfromansi (penampilan) baik atas dasar penampilan setiap hari, setiap bulan sehingga kami dapat merubah arah dan memperbaiki apa yang akan kita lakukan, maupun atas dasar penampilan ‘kadang-kadang’, barangkali setiap tahun atau setiap tiga tahun, ketika kami meneliti efektivitas kita dan perubahan yang terjadi sehingga kami mampu membangun pelajaran dari pengalaman yang demikian ini pada masa depan kita.
Untuk merespon kebutuhan atas akuntabilitas dan feedback ini, tiga pertanyaan utama harus dijawab ketika mempersiapkan rencana atau program pengembangan pendidikan:
• Apa yang dapat memungkinkan kita menilai dan mengukur apakah suatu tujuan atau hasil yang diharapkan dapat dicapai dan aktivitas dilakukan?
• Bagaimana kami menilai ’prestasi’ suatu aktivitas, output atau tujuan?
• Tingkat hasil yang bagaiaman yang akan kita nilai?
Menurut istilah umum, monitoring dan evaluasi mencakup pengukuran status suatu tujuan atau aktivitas atas “suatu target yang diharapkan” yang memungkinkan adanya penilaian dan komparasi. Target ini merupakan suatu indikator. Hal ini secara tak langsung menyatakan bahwa pada tahap perencanaan seseorang harus menentukan beberapa indikator yang dapat memungkinkan pengukuran apakah dan bagaimana suatu output atau aktivitas dikomparasikan dengan target awal.
Pertanyaan lain menyangkut bagaimana cara menilai status dari setiap tingkat program (aktivitas, output, purpose dan goal). Barangkali atasan anda menginginkan anda untuk memproduksi hasil, tak masalah bagaimana anda mencapainya. Akan tetapi, anda harus memperhatikan penggunaan alat yang diberikan untuk mencapai hasil seperti yang diharapkan oleh atasan anda. Hal ini dapat dilakukan dengan monitoring reguler atas prestasi aktivitas anda. Di sisi lain, anda mungkin perlu pandangan eksternal dan objektif untuk menilai dampak aktivitsa anda dalam mencapai tujuan program anda, yang dapat dilakukan melalui jenis penilaian yang lebih fromal, evaluasi.
Sangat penting merencanakan M&E dari awal: misalnya, ketika melakukan satu rencana strategi atau merencanakan suatu program atau projek. Suatu sistem diperlukan yang akan membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
• Relevansi: apakah organisasi atau projek membahas kebutuhan-kebutuhan yang telaah diidentifikasi?
• Efisiensi: apakah kami akan menggunakan sumber-sumber yang ada dengan bijaksana dan baik?
• Efektivitas: apakah output yang diinginkan akan dicapai? Apakah organisasi atau projek akan memberikan hasil?
• Dampak: apakah tujuan-tujuan yang lebih luas telah dicapai? Perubahan-perubahan apa yang telah terjadi yang ditujukan pada individu dan/atau komunitas?
• Sustainability (keberlanjutan): Apakah dampak akan dapat bertahan? Apakah beberapa struktur dan proses yang begitu kuat akan dipertahankan?
Perlu diperhatikan bahwa indikator-indikator yang dapat dipercaya/diandalkan tidak dapat disusun tanpa informasi yang dapat dipercaya. Tanpa produksi/hasil statistik yang dapat diandalkan, kualitas monitoring dan evaluasi akan dipertanyakan pada tahap implementasi rencana. Dengan kata lain, seseorang harus memulai dengan menentukan sistem informasi yang dapat dipercaya untuk menjamin kualitas monitoring dan evaluasi.
Tiga Klasifikasi Evaluasi
Tergantung pada sifat suatu program dan tujuan evaluasi, ada perbedaan klasifikasi evaluasi. Klasifikasi pertama dilakukan bergantung pada siapa yang sedang melakukan evaluasi:
• internal (ketika evaluasi menyangkut suatu program yang diimplementasikan secara menyeluruh di suatu institusi dilakukan oleh orang-orang di institusi yang sama seperti orang-orang yang menangani program, kadang-kadang bekerjasama dengan bantuan dari evaluator eksternal.
• evaluasi diri (merupakan suatu bentuk evaluasi internal yang dilakukan oleh orang-orang yang mengimplementasikan program; atau
• eksternal (ketika evaluasi menyangkut program yang implementasinya melibatkan orang-orang dari luar institusi, seringkali dilakukan oleh evaluator yang lepas dari institusi)
Klasifikasi kedua dilakukan bergantung pada peneapan evaluasi. Evaluasi yang demikian ini dapat berupa:
• formatif (sebab tujuan utamanya secara umum adalah mengkoreksi subjek (course) suatu program dan hasilnya biasanya ditujukan pada orang-orang yang akan mengimplementasikannya. Kadang-kadanga evaluasi dinamakan evaluasi jangka menengah karena evaluasi ini dilakukan ketika program sedang diimplementasikan).
• sumatif (karena evaluasi menghasilkan kesimpulan tentang nilai program sehingga pelajaran dapat dipelajari untuk masa depan. Evaluasi ini dinamakan evaluasi akhir program.
• ex-post (karena evaluasi dilakukan pada suatu waktu setelah selesain program untuk menarik simpulan tentang dampak dan keberlangsungan program. Evaluasi ini merupakan suatu jenis lain evaluasi sumatif).
Tiga tipe evaluasi berikut membentuk kalsifikasi ketiga yang secara luas diterapkan dalam evaluasi program. Akan tetapi, suatu fleksibilitas dapat terjadi ketika melakukan jenis evaluasia seperti yang dipaparkan di bawah yang dikombinasikan dengan jenis evaluasi di atas. Ketiga jenis evaluasi ini adalah monitoring, review dan evaluasi.
Monitoring: Monitoring pada dasarnya bukan merupakan suatu evaluasi melainkan merupakan suatu proses di mana kemajuan aktivitas secara reguler dan berkelanjutan diobservasi dan dianalisis untuk meyakinkan bahwa hasil seperti yang diharapkan dicapai. Monitoring ini dilakukan dengan mengumpulkan dan menganalisis informasi secara reguler untuk meneliti pelaksanaan aktivitas program.
Monitoring biasanya dilakukan secara internal oleh orang-orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaan aktivitas (manajer program) untuk menilai:
• apakah dan bagaimana input (sumber) sedang digunakan
• apakah adan bagaimana aktivitas yang direnacanakan dengan baik dilakukan atau diselesaikan; dan
• apakah aoutput akan diproduksi seperti yang telah direncanakan.
Monitoring berfokus pada efisiensi, yaitu penggunaan sumber. Sumber data dan informasi utama untuk monitoring adalah: financial accounts (laporan keuangan) dan juga dokumen internal seperti laporan misi, laporan bulanan/perempat bulan, rekaman pelatihan, kaporan pertemuan secara terinci dan lain sebagainya.
Review merupakan suatu tugas yang biasanya dilakukan oleh orang-orang yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas, tetapi review merupakan suatu bentuk monitoring yang lebih substansial, yang kurang sering dilakukan, misalnya setiap tahun atau pada akhir fase. Seringkalai review ini dinamakan review jangka memengah, hasilnya dimaksudkan pada orang-orang yang sedang mengimplementasaikan dan yang menyediakan dana.
Evaluasi di banyak organisasi merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk mencakup review. Organisasi lainnya menggunakan istilah tersebut dengan pengertian yang lebih terbatas untuk meneliti output program secara menyeluruh, bagaimana evaluasi memberikan kontribusi pada purposes dan goals program. Evaluasi biasanya dilakukan baik oleh orang dalam (orang-orang dalam institusi yang sama seperti manajer program) maupun orang luar (evaluator eksternal) untuk membantu pengambil keputusan dan stakeholders lain dalam mempelajari pelajaran dan menrapkannya pada program selanjutnya. Secara khusus, evaluasi berfokus pada dampak dan keberlanjutan/kesinambungan. Evaluasi dapat terjadi:
• pada akhir fase projek atau setelah selesai projek (evaluasi akhir atau sumatif) untuk menilai dampat terdekat; dan/atau
• ‘melebihi’ akhir projek (evaluasi ex-post) untuk menilai dampak jangka panjang projek dan keberlanjutannya.
Sumber data dan infromasi utama untuk evaluasi baik bersifat internal maupun eksternal. Sumber ini dapat berupa laporan status tahunan, laporan reviw, laporan konsultan, statistik nasional dan internasional, laporan penilaian dampak, dan lain sebagainya.

Strategic Management of Educational Development in Singapore
(Manajemen Strategi Pengembangan Pendidikan di Singapura)
Oleh
Associate Professor David Ng Foo Seong, National Institute of Education,
Nanyang Technological University, Singapore

Pada awal tahun 1960an (Neher, 1999), Singapura digambarkan sebagi desa nelayan yang ‘sepi’. Tanpa memiliki sumber daya alam, Singapura menghadapi kerusuhan suku, agama dan politik yang serius, yang diperkuat oleh pemisahannya dari malaysia pada tahun 1965 (Lee, 2000). Satu-satuanya sumber yang signifikan yang dimiliki oleh Singapuran dalah tenaga manusia. Namun demikian, pada awal tahun 1960an, populassinya terbagi menurut, ras, bahasa, agama, budaya dan gaya hidup. Angka ‘melek huruf’ mencapai 57 persen. Jumlah lulusan univesitas lokal hanya mencapai beberapa ribu. Akan tetapi, pada akhir tahun 1990an, 40 persen usia remaja yang memenuhi syarat (dibandingkan dengan 5 persen pada tahun 1970) terdaftar di pendidikan tinggi. Pada tahun 1965, hanya 51.959 orang bekerja di industri manufaktur. Pada tahun 1975, jumlah naik dengan tajam hingga mencapai 218.096 (Chiang, 1998).
Selang waktu selama 40 tahun, pemerintah Singapura mampu mengentaskan rakyatnya dari kemiskinan, pengangguran, kejahatan dan mencapai pendapatan per kapita dari 530 US dolar pada tahun 1965 sampai 24.560 US dolar pada tahun 2004. Ekspor setiap tahun atas produk teknologi tinggi mencapai 1/3, melebihi ekspor Cina pada tahun 2001 (Economist, November 10, 2001, 11).
Dalam bidang pendidikan, Singapura secara konsisten dan dengan baik mendirikan penelitian internasional seperti Trends in Mathematics and Science Study (TIMMS). TIMMS melakukan penelitiannya setiap empat tahun dan negara ini menduduki urutan pertama dalam prestasi Science and Mathematics sejak tahun 1995.
Negara Singapura menerapkan tiga rentetan sistem pendidikan di negara Singapura :
1. Gratis: pendidikan dasar wajib sampai tujuh tahun dengan mengikuti ujian nasional umum, yang dinamakan Primary School Leaving Examination (PSLE) [Gratis dalam pengertian bahwa pendidikan dasar dan menengah gratis, meskipun ada biaya sampai 13 SGD setiap bulan yang dibayarkan pada sekolah guna membantu biaya-biaya lain]
2. Gratis: pendidikan menengah non-wajib sampai 5 tahun yang menghasilkan kompetensi akademik dengan sertifikat Singapore-Cambridge General Certificate of Education pada tingkat "Ordinary" atau kompetensi Teknk dengan mendapatkan sertifikat pada Sertifikat pada tingkat "Normal". [Primary School Leaving Examination (PSLE) dilaksanakan oleh Kementerian Pendidikan. Ujian nasional ini menguji bahasa Inggris, bahasa Ibu (Cina, Melayu, atau Tamil), matematika, ilmu penegtahuan dan ilmu sosial]
3. Subsidi pendidikan tinggi di universitas (dengan mengikuti pendidikan pra-universitas selama dua tahun), politeknik atau lembaga teknik.
Untuk kebanyakan subjek, media pengajarannya menggunakan bahasa Inggris. Siswa mengikuti ujian nasional yang diselenggarakan oleh Cambridge University Local Examinations Syndicate pada akhir pendidikan menengah. Dengan memiliki kualifikasi internasional, siswa dapat mengajukan lamaran pada institusi di seluruh dunia.
Negara Singapura menyiapkan berbagai manajemen strategi dalam dunia pendidikan, antara lain :
1. Sentralisasi Sistem Pendidikan dasar dan Menengah
Langkah pertama integrasi (terpadu) adalah menggeser sistem pendidikan dari desentralisasi ke sistem sentralisasi. Rencana Pendidikan Lima Tahun dalam bidang pendidikan diluncurkan. Citi-ciri utama Rencana ini adalah sebagai berikut:
• Perlakuan yang sama untuk empat bidang pendidikan: bahasa Melayu, Cina, Tamil and bahasa Inggris.
• Penekanan pada studi bidang Ilmu Matematika, Ilmu Penegtahuan (Science) dan Teknik)
• Ketentuan silabi untuk semua subjek sekolah dengan mennggunakan empat media bahasa.
• Bilingualisme adalah wajib di semua sekolah.
• Sistem ujian nasional untuk sekolah dasar
• Pendidikan dasar gratis
Untuk mencapai Rencana tersebut, pengeluaran pengembangan sosial mencapai 40 persen dari total pengeluaran pengembangan meskipun prioritas ditujukan pada pengembangan industri. Pendidikan mencapai 27 persen atau 94 juta dolar Singapura dari pengeluaran pengembangan sosial.
Pada tahun 1960, PSLE dilakukan pada semua (empat bahasa) bahasa resmi. Pada tahun 1966, ujian lulusan sekolah dilakukan untuk semua jenis bahasa yang diselenggarakan oleh Ministry of Education di tingkat School Certificate maupun Higher School Certificate (Doraisamy, 1969). Hal ini berarti bahwa struktur manajemen pengawasn kualitas output sekolah terjadi pada tahun 1966.
Pembakuan sistem ujian sebenarnya merupakan cara untuk memperkenalkan kurikulum resmi (Wee and Chong, 1990). Dari tahun 1966, studi bahasa kedua diberlakukan wajib pada semua sekolah lanjutan. Pada tahun 1968, Science dan Aritmatika diajarkan dengan menggunakan bahasa Inggris di kebanyakan kelas dasar yang media non-bahasa Inggris.
Pada tahun 1969, ditegaskan bahwa penulisan makalah menggunakan Bahasa Kedua. Dari tahun itu, Bahasa Kedua ditawarkan sebagai subjek wajib dalam ujian di tingkat School Certificate. Woodwork, Metalwork dan Basic Electricity diajarkan dalam bahasa Inggris, Melayu dan kelas Satu Menengah yang medianya bahasa Tamil. Pada tahun 1974, Bahasa Pertama dan Kedua juga diujikan dalam PSLE. Pada tahun 1974, subjek baru “Education for Living”, yang memadukan Civics, History dan Geography was secara totalitas diajarkan dengan menggunakan bahasa Ibu (Ministry of Education, 1972a; Gopinathan, 1974).
2. Pertumbuhan Pendidikan Teknik
Tahun-tahun 1962 – 1966 dilakukan rencana yang agresif untuk mengembangkan tenaga kerja yang berketerampilan untuk memenuhi fase industri pertama. Pada fase industri ini, kebutuhan yang mendesak untuk mengembangan sektor manufaktur guna memecahkan permasalahan pengangguran dan menarik MNCs merupakan instrumen (cara) rencana untuk mengembangkan tenaga kerja yang terampil. Dua belas sekolah kejuruan dan tujuh sekolah teknik dididrikan dan dilengkapi dengan peralatan yang cukup (Chiang, 1998). Penekanan pada pendidikan teknik sangat berbeda dengan kerajinan rotan, pembuatan pakaian, printing batik seperti yang ada di negara-negara Asean. Sekolah-sekolah teknik memperkenalkan mata pelajaran seperti Mechanical Engineering Practice, Electrical Fitting, Electrical Installation, dan Radio Servicing. Mata pelajaran ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja terampil dalam bidang industri.
Demikianlah negra Singapura menerapkan manajemen strategi dalam dunia pendidikan. Sehingga negara Singapura berkembang pesat dan sekarang menjelma menjadi negara maju. Negara Indonesia sudah ketinggalan jauh dengan negara Singapura dalam dunia pendidikan, ekonomi dan tehnologi.

VI. KESIMPULAN
Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi dan manfaat manajemen strategi dalam organisasi pendidikan, yaitu :
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategi Dengan menerapkan Manajemen Strategi, maka organisasi pendidikan (sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain : profitabilitas, produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi, keunggulan Sumber Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab sosial yang berkembang.
2. Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat yang diperoleh dari implementasi manajemen strategi adalah :
- organisasi menjadi dinamis,
- fungsi kontrol berjalan dengan efektif dan efisien
- meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan
- memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan
- mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan keunggulan
- meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi semua komponen organisasi.


DAFTAR PUSTAKA

Chang Gwang Chol.2008. Strategic Planning in Education: Some Concepts and Methods. Di akses dari http://www.iiep.unesco.org jam 09.16 tanggal 20 januari 2011
David Ng Foo Seong, 2008. Strategic Management of Educational Development in Singapore. Di akses dari http : // siteresources. Worldbank.org/ Education/Resouces, jam 09.16 20 januari 2011.
Hadari Nawawi (2005); Manajemen Strategik, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Sjafri Mangkuprawira (2002); Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia Indonesia : Jakarta.